虽然这些管理技巧源自西方，但这类培训在很多国家和地区都适用而且受到了欢迎。另外，培训练习活动中有关失败比成功的经历能教给人们更多东西。
第六项修炼——全面品质学习
强大而成功的企业是建筑在不断提高质量的学习上的。
企业成功的道路千万条。拥有一个能执著追求、不懈学习的组织，就是一条有效的道路。企业不仅只是要学习，更要建立全面品质学习，才能为持续、稳步的成功打下坚实的基础。
“学习型组织之父”彼得·圣吉将他的“第五项修炼”聚焦在学习型组织上。但他的理论在付之于实践时仍然有不足之处：他停留在第五项修炼，或者说只强调系统学习。事实上，当你与操作员谈话时，他们根本无法理解系统的概念，同时此概念也与他们日积月累的经验相去甚远。在第五项修炼的基础上应该发展“第六项修炼”——全面品质学习。
全面品质学习的主要要素是什么？
全面品质学习需要头脑思维方式的改变。企业组织总是先确立一个长期的目标，一般是由行政总裁首倡并确定下来，然后由高级管理层拟定使命说明来进一步将这个长期目标具体化，经理人随后将这个目标传达给员工。这一切听起来顺理成章。事实上，效果并不好，当这个目标沿着命令链层层向下传达时，它往往会渐渐“退化”甚至“扭曲”。人们会忘记先前说过的一切，并很快依然我行我素。
理想的方法是要先行动起来。行动成功之后，人们的行为自然就会随之改变。然后高级管理层就可以坐下来，写好体现远景目标的使命说明书。
日本的“5—S法”是引发行动的好工具。5—S是由五个日本词语组合而成，翻译过来就是结构化、系统化、净化、标准化和自律化。举例来说，如果你想将一个工厂或者部门提升到世界一流水平，你可以通过“5—S法”达到这一目标。“5—S法”是行动导向的，并且确实需要组织中每个人努力。
大部分企业都非常欢迎组织学习行动导向理论。但也有人认为，行动导向理论在实践方面会变得越来越迟缓。人总是过分拘泥于日常工作，尤其是在经济不景气时则更为严重，完全将学习撇在一边。人们总误以为学习不是一件紧迫的事。不过仍然有一些组织在不断学习，而且是迅速学习。微软公司就是一个学习型组织的非常好的例子，微软无时无刻不在学习和宣传新的观念。
如今，我们看到企业变革的节奏已经加快。这就意味着，企业要把握机遇或是摆脱其他快速学习型企业的竞争威胁，就必须以更快的速度学习。如果意识不到企业学习的必要性和紧迫性，企业必将眼睁睁地看着自己落伍；而那些善于学习者，必将成为竞争的胜出者。
作为一名领导者，在促进组织学习过程中应扮演重要角色。
你最重要的任务就是以身作则。在关键时刻或是面临关键任务时，你必须树立榜样，表现出决不动摇的坚定意志来。
树立一个好学的良好榜样。如果企业需要不断全面学习，你就要为员工做出表率。你一定要让每个员工都看到，他们的上级每天都在不断学习新的东西。如此一来，员工们迟早会效仿的。现在，你的任务已不再是发号施令，而是展现出学习的能力。无论环境如何，绝不能畏惧，应该继续学习。请牢记质量管理大师戴明的忠告：“组织中决不应存在恐惧。”
要使学习确实有效果，个人培训与团队学习就要互为补充，在同事中共享经验有助于企业内部的成长。当然，这种情况只有组织具有一定的架构时才会发生。学习过程的规划是自上而下的，然后才是自下而上地让每个员工都参与进来。
外包等趋势是否会影响企业组织学习？这种趋势是否会与组织内部、外部的学习产生不协调，并最终对企业不利？
这一切都取决于供应商与客户之间的合作关系。用现代的观点来看，外包需要是一种非常亲密的合作关系，和婚姻有点类似。在这种情形下，这种学习必须扩展至供应商，否则一切都会白费。外包以及其他趋势都不应该阻碍学习，外包应使得学习成为理所当然的事情。外包供应商也许可以从他们的客户身上获得经验，他们可以利用这些经验，使其组织受益。
岗位不同，培训亦有别
在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训安排就有其独特性。
基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，而这两方面经常容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技术，工作就会难以开展。大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，因此当他们成为基层管理人员后，就必须通过培训尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责，改变自己的工作观念，熟悉新的工作环境和习惯新的工作方法。
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