（1）忌凭自己的权力压制他人。
（2）要仔细聆听下属的意见。
（3）若同意对方的意见，就可以说：“我也是这样想的。”这样会使下属为自己的意见而感到骄傲。
（4）如果不同意，必须向部下说明理由。如果只是把上级命令发布下去，下属还是会我行我素。
建立诚实信任的双向沟通
组织对于员工意见的处理方式，直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。员工如果都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径，就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。建立信任需要较长的时间。
Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商）负责公司同持股员工之间关系的董事。她始终坚持直接、诚实的双向沟通和对员工反馈信息的开放式回应：“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。她说：“你必须明白底线在哪里。我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权查看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工沟通的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓。”
在伊士曼·柯达公司，主管员工沟通的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的沟通活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些沟通中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。她指出：“你应该信任你的员工，与你一同工作的人们同样希望公司能够成功。”
怎样才能了解增加沟通的努力是否有效？有趣的答案是：如果员工们不那么频繁地同你沟通，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式沟通的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题提出为止。”
开展民主式的沟通讨论
管理就是借着他人自发性的协助与努力，以达到预先设定的目的。恐吓、薪酬、建立共识等三种使人听命行事的手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。
所谓恐吓是指不顾对方想法，完全照自己的意思控制他人。比方说以“下地狱”的说法恐吓他人，制造恐怖气氛，类似搞个人崇拜的心理控制手法，或是违反上级命令便施以严厉处分的军队纪律等，都属于这种手段。
强调薪酬的管理方式可说是有作用的，像那种比较艰苦的劳动工作或是危险的职务，往往必须靠这种强调薪酬的方式来让人听命行事。
领导者的态度，就看他对这三种激励手段的重视程度不同而有所差异。如果领导者没有具备自然激发部属自主性协助能力，就会仗其职位采取高压统治，甚至有自筑高墙拒绝沟通的倾向；就算部属主动提出看法，他也会强硬地说：“你不用再说了，就照我说的去做。”或说：“我才不会听你的。”
通常这类型的人多半行事胆小谨慎，自尊心也比一般人来得快。因对自己的领导能力不具信心，即使是一点点的意见交换也生怕防线失守，被部属破坏了自己身为领导者的威严。
具有某种程度自信的领导者，往往愿意虚心听取周围率直的意见。掌握部属的真心是互相了解的第一步。即使有时非得表现出身为长官的威严，等到最后一刻再表现也不算迟。
人们在非常时期的确无暇去做民主式的讨论，但是有些领导者在平常的公司组织中仍拒绝民主式的沟通讨论，这种管理心态大错特错。
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